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{{4}}作者：[[王德福‎]]<br>
社区改革的另一种路线是组织路线，即从组织架构上重组社区治理体制，核心是将居委会承担的行政职能剥离出去，由新设的组织承接，完全恢复居委会的自治属性。<br>
组织路线的改革要比技术路线彻底得多，后者只是优化社区承担的行政职能，并不触动体制，组织架构重组则是通过体制层面的改革，试图一劳永逸地解决社区行政化问题。<br>
组织架构重组包含三方面内容，一是新设的承接行政职能的组织如何定位，二是剥离行政职能后的居民委员会如何真正实现自治，三是组织架构重组后的组织协调问题。<br>
组织路线改革的样板是居站分设。这方面改革最彻底也最成熟的是深圳，居站分设模式便是从深圳发源并走向全国的。<br>
2016年7月，我们到杭州调研，上城区正在酝酿推进居站分设，模式是“一站多居”，将社区公共服务站的服务范围设在街道办事处和社区之间。<br>
其实，杭州早在2008年就设立了社区公共服务工作站，但长期以来，工作站与社区居委会、党组织一直实行“交叉任职、合署办公”，形成所谓“三位一体”管理模式。
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这种模式只是名义上在社区层面增设一个组织，实质上并未改变社区组织架构及其运作逻辑，倒是很巧妙地使政府职能能够更加名正言顺地下沉。<br>
杭州现在要做的，显然是将上次改革进一步深化，实现彻底的居站分设。<br>
无独有偶，2017年7月我们去苏州姑苏区调研，发现当地一个街道正在实施“一站多居”的社区联合工作站改革，由3至4个社区工作站组成一个联合工作站，全街道共设6个，共有54名专职社工，服务21个社区，13万居民。<br>
有趣的是，两年前在南京某街道调研时，该街道刚刚“纠正”了一项“改革”：之前，街道设立社区服务中心，承接政府行政职能，将社区工作站的社工全部撤回，在服务中心办公，社区仅有党组织和居委会。<br>
实践仅两个月，居民普遍反映办事不方便，街道无奈，只好又将社工放回社区，恢复社区工作站。对比起来，将工作站设在街道办和社区之间，似乎不失为一个兼顾居民办事便利性和政府服务供给效率的好办法。<br>
南京秦淮区在居站分设的道路上走得还要更远。<br>
2013年，该区蓝旗新村社区试点公共服务外包，将社区承担的政府公共服务职能外包给社会组织，街道则把原来蓝旗新村社区社工的经费划拨给该中心，社工纳入中心管理。
2015年7月我们去调研时，当地正在积极推广“蓝旗模式”，全区111个社区中，有18个实行了服务外包制，街道分管副主任说这种模式是要建设“小政府、大社会”。
我们以为承接服务外包的是专业的社会组织，调研一番才发现，其实就是原来社区的社工——一位原居委会副主任牵头，到民政部门注册，然后从原社区工作人员中分流出7个人组建一个社会组织，街道将原来10个社工的经费划拨给这个社会组织，每年55万元，这样就实现了“减员增效”。<br>
原社区12个社工，除去分流到社会组织的人外，剩下5个人也就是社区两委成员，只做居民自治工作。说实话，这个服务外包模式的改革，想象力还是蛮丰富的。<br>
居站分设源于深圳，各地学习借鉴起来当然不会照搬照抄，而是要结合自身实践进行“再改革”“再创新”，也就有了社区改革百花齐放的各种模式，似乎每个模式都可以去争几个“治理创新奖”。<br>
作为发源地的深圳自然也不甘人后，在居站分设之后的10多年里，同样是改革不断，创新迭出。<br>
这往好处说是政府创新意识强，可实际上恰恰说明以居站分设为核心的社区治理体制始终问题不断，政府只好通过不断“改革创新”去打补丁，其结果就是，深圳塑造了一个全国最复杂、运行成本最高的社区治理体制。<br>