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→二、张勇同事的回答
==二、张勇同事的回答==
Q：疫情以来新开店扩张很快，回本周期多长？
A：回本周期比2019年要长。
Q：新开店租金占营收比例多大？
A：租金包括3个方面，租金、免租期、装修补贴。综合来看，目前门店租金占应收比例稳定，甚至二三线城市的租金占比低于2019年。
Q：海底捞和颐海国际有没有业务的竞争？
A：独立上市公司，不存在同业竞争。
Q：今年是否会继续压颐海国际的价格？
A：颐海是海底捞的供应商，定价按照市场第三方公允定价原则来定价。
Q：四川小县城有两家新开店，客流很差，这种新开店且客流非常差的店况占比多少？后续怎么处理？
A：翻台率，海底捞持续扩店是加密布点，长远翻台率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消费者体验，减少等待时间。2）扩大门店数量，接待能力提升，蛋糕越来越大。
疫情之前没有体现出店经理的真实能力，疫情暴露出潜在的问题，对海底捞管理的提升是好事。去年我们开了500多家新店，意味着有500多家店经理没有经验。每家店100员工，有5万新员工。所以500多新店经理和5万多新员工，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。
Q：股价下跌厉害，是否会回购？
A：股价是资本市场的行为，公司目前没有计划。
Q：5月份翻台率的情况？如何提高翻台率？
A：3-4月份是淡季，5月份翻台率比3-4月份有进步，但是张总肯定满意，未来管理层会继续努力。
改进措施：组织架构已经开始了调整，增加了区域的教练，使管理半径更短，能够具体到门店。此外会对门店进行更精细化的考核，穿透门店运营数据，找到真实问题并解决。
Q：单店的平均员工数是多少？
A：门店没有人员编制概念，是店经理根据实际情况设定的。一方面满足运营需求，另一方面要保证员工工作强度是适中的。我们会借助新技术的应用，来改善员工的工作环境，提升工作效率，同时导致员工人数下降。长期来看，员工人数是向下走的。但是海底捞不以降低员工成本为目标，提高员工收入是符合海底捞双手改变命运的价值观。因此我们不会刻意去降低员工支出。给员工更高的回报，让员工有更好的动力来服务消费者，消费者有更好的体验，多来海底捞，实现正向循环。
Q：管理半径更大之后，如何保持管理层对一线经营的敏感度？员工的声音怎么上达到管理层？
A：1）员工总数超过13万人，管理半径扩大之后确实是挑战。2）我们总部和门店之间非常扁平，传递沟通的渠道一直都有，问题是员工是否愿意讲真话，这一点比沟通渠道更重要。3）管理的实操中，张总可以直接和店经理对话，员工自下而上的声音也有各种渠道。4）管理层对一线的敏感度来自于现场，要去现场找到真实的问题，我们非常重视。
Q：海底捞新业态如何布局？
A：业态本身不新，新体现在两个方面：1）海底捞做火锅，现在涉足的其他业态是新的。2）利用海底捞供应链的基础，嫁接到业态中，是新的尝试。
这种新业态的检验也比较好，是员工在市场上真枪实弹的去打。海底捞接班人计划，在新业态中打拼的人，也是证明自己的管理能力。
Q：海外开店数量超过国内，是否有新变化？
A：张总是长远的规划，世界的范围更大。海底捞在国际化的道路会持续走，鼓励本土化的尝试。目前全球疫情不稳，海外开店受到影响，长期的战略方向不会变。
[http://zx.mtzxgf.com/aw3/2ffa26daf6314a61b5d05063b46cb0f9.html?id=1B0DA06040114D4F9B1D085EEC80BAD7 海底捞市值蒸发2500亿港元，张勇：我对趋势判断失误]