海底捞市值蒸发2500亿港元，张勇：我对趋势判断失误

2021-06-23

“我对趋势的判断错了，去年6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。”

海底捞怎么了？

6月22日港股盘中，海底捞（06862.HK）股价一度深探至36.85港元，为2020年8月11日以来股价新低点，相较于其在今年2月16日创下的股价高位85.75港元，4个多月股价累计下跌57%。

截至收盘，海底捞最新总市值1995.45亿港元，较股价高位的市值4544.75亿港元，蒸发了2549.3亿港元。

从资本市场来看，海底捞拿下“火锅第一股”头衔后就备受追捧，股价节节攀高，到今年2月创下85.75港元的历史高位，彼时市盈率也飙升至780倍，市净率创出一年来新高40倍。

春节过后，二级市场大盘经历波动，海底捞股价冲高回落，市盈率仍然在700倍左右震荡，直到3月初的盈利预警发布以及之后的年报公布，海底捞股价开始“雪崩”。

这一轮持续4个月股价下行，与海底捞远低预期的2020年业绩成绩单关系紧密。

数据显示，海底捞2020年营收286.14亿元，同比增长7.75%，营收增速首度出现个位数；净利润为3.09亿元，同比大幅下滑86.81%。

2020年受疫情影响，餐饮行业是重灾区，海底捞是体量庞大的龙头企业，自然首当其冲。2020年1月26日起，海底捞暂停中国大陆地区所有门店的营业，3月12日逐步重新开放门店，而海外门店一直受到疫情影响，门店业务受到牵连。

此外，富途研究指出，今年以来高频跟踪数据显示，海底捞翻台率尚未恢复到2019年同期水平。

根据财报，2020年海底捞平均翻台率为3.5次/天，2019年这一数字为4.8次/天。近日有消息称，海底捞公司内部人士向券商透露4月份餐厅翻台率不到3次/日，而低于这个数值就意味着海底捞单店处在微利或亏损状态。

对此，北商研究院特约专家、北京商业经济学会常务副会长赖阳认为，如今火锅行业竞争激烈，越来越多各具特色的火锅品牌频繁入局，并且发展迅速。这就使得海底捞在这一市场在一定程度上受到挤压和影响，从而导致翻台率下降。

疫情大环境确实为海底捞的全面复苏带来了障碍，但是疫情在去年下半年已经可控，国内餐饮行业逐渐走上正轨，海底捞2020全年业绩低迷不能全由疫情来“买单”。

海底捞将其2020年业绩变化归因于门店的拓展。而门店经营收入确实海底捞的支柱型业务，2020年占总收入的95.9%。

与多数企业选择节衣缩食、控制成本不同，疫情期间海底捞没有停止扩张，2020年全年新增门店数量544家，这直接导致其成本剧增。

根据财报，2020年，海底捞原材料及易耗品成本同比增长9.1%至122.62亿元；员工成本同比增长21.1%至96.77亿元，财务成本同比增长88.2%至4.46亿元。另外，物业、厂房和设备等各类非流动资产也快速增加，从2019年的76.9亿元涨至2020年的120.64亿元。

保持扩张，是海底捞创始人张勇的一次趋势错判。日前，张勇在一次交流会上表示，“2020年6⽉份我判断疫情在9⽉份就结束，但是直到今天为⽌，我们中国台湾和新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6⽉我进⼀步作出扩店的计划，现在看确实是盲⽬⾃信。当我意识到问题的时候已经是今年1⽉份，等我做出反应的时候已经是3⽉份了。”

疫情期间的扩张计划实施，让海底捞财务承压，有一部分原因也在于新开店的“不上道”。海底捞方面相关负责人称，新开了500多家店意味着有500多家店经理没有经验，按每家店100名员工，就有5万新员工，这批人如何落融入海底捞文化并落地到服务，是对管理层的新考验和挑战。

对于新店扩张的必要性，海底捞方面也给出了解释，即提升接待能力，减少等待时间，提升消费者体验。

但高速扩张没有迎来市场期待的疫情后火锅报复性消费，结果是海底捞的单店盈利被严重稀释，2017年至2020年，海底捞单店净利润分别为437.4万元、353.9万元、305.6万元、23.9万元。

正如张勇所言，“餐饮⾏业是传统⾏业，有边界，不像互联⽹企业业务范围越⼤，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有。”

“大家神化海底捞了，我本人非常反感。”同时他也直言，所有餐饮企业面临的困难，海底捞也会面临，盲目扩张的事肯定会发生，可是一旦整合好现在的门店，就还会继续扩张，这是使命。

值得注意的是，海底捞的下跌不是市场个案，连日来，港股上市公司九毛九（09922.HK）、呷哺呷哺（00520.HK）也是跌跌不休，按今日收盘价计，九毛九、呷哺呷哺较各自的2月份的股价高点分别下滑了23%、69%。

瑞信表示，认同行业不稳定的复苏不发对火锅股今年上半年业绩带来影响，但认为市场反应过度，预计下半年客流量会恢复正常。

以下为海底捞6月15日交流纪要原文：

一、张勇的回答

张勇：大家的核心问题是海底捞业绩下降，我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。

我总结管理的几个方面：1）制度化管理；2）流程化操作；3）跟踪式监督；4）数据化考核。

这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设方面，会出现制度与制度之间的矛盾。海底捞从创业到目前为止，还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面，组织大了会有各种层级，每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼？因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题，大家都说我是谦虚。

数据化考核也很难。比如当我们把翻台率定为考核指标的时候，员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学，当翻台率达到5以上的时候，消费者要等1个小时，影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到4.5比较合适，但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中，还是有问题。比如翻台率高，吃饭不要钱可以不，多送东西可以不，经营指标又不好了。然而经营指标好了，赚了很多钱，也未必就好，因为消费者吃亏了，可能两个月之后就不来了。我们强调员工要努力，老员工更努力，那老员工多就好么？我们当年也开除掉很多老员工，不是老员工都是那么好的。

所以这些指标是一个平衡，不能强调某一个指标，平衡是非常艰难的。我过去没有能力解决这些问题，将来我也未必能够真正解决这些问题。

进一步，退半步，在海底捞过去的发展过程中是常态，在今后依然是常态。在西安开店，开始不行。后来在北京开店，开始也不行。我们一步步调整，2015年之后进入快车道，带来了表面繁荣。现在遇到困难，我负责的告诉大家，如果这次我侥幸过关，我能把这些店重新整合好，未来类似的困难还会发生。因为当我整合好这1000多家店之后，我还会继续扩张。不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。

Q：有没有量化指标，在某个区域开店饱和？

张勇：在一个城市开店，确认有5%门店亏损，就会在该城市暂停开店。目前有些区域亏损超过5%，但是我强调是确定亏损，因为一些店开业时间太短，给他半年到一年时间可能就会好一些。

Q：海底捞服务好，但是味道一般，味道怎么考虑的？

张勇：口味不是太大问题，餐饮业和火箭上天是有差异的。火箭上天有标准，餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味，我们不重视而已。看报表，我们的营销费用是零。

Q：逆势扩张的策略是否符合预期？

张勇：2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们中国台湾和新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。

目前的情况，塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部，而西安是海底捞优秀干部的摇篮。我们刚在西安开店亏损半年，换了3个店长，最后一任是杨小丽才赚钱，所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验，出了问题不知道怎么办。当生意不好的时候，会锻炼出一批店长，因为我们不主张去找好位置，把流量费给员工而不是房东。

Q：一线城市的开店密度，是否饱和了？

张勇：确认5%门店亏损就暂停开店。目前有一些店亏损，但不是确定的亏损，我们认为抓一段时间会调整回来。

Q：新闻报道北京门店装修延时开业，是为什么？

张勇：1000多家店，个别因为一些物业的原因暂停营业很正常，杨小丽告诉我是正常。

其他人：媒体很关心海底捞，延期开业这么小的事情都能引起关注，我们感到很荣幸，也感到压力。实际情况是，1000多家门店体量，因为物业、装修、商圈规划等原因，暂停营业是非常正常的事情。北京门店我都可以告诉你具体原因，马家堡是因为商场关闭，密云是因为物业条件发生变化…

此外，商业逻辑上来说，如果某一家店亏损，也看不到好转的希望，闭店很正常。但是目前还没有这种情况。

Q：涨价的负面新闻？

张勇：网上有很多关于我个人的负面新闻，这些不是我能掌控的。我会尽量努力做好自己的工作。

Q：员工激励问题，1500人激励范围。在开店放缓的背景下还有没有其他激励？文化是双手改变命运，之前确实是很多员工改变了命运，未来怎么办？

张勇：双手改变命运的核心价值观，但凡我有点钱，我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命，是我的坚持，我相信会找到一个平衡点。

其他人：举两个例子：1）回家开店计划：鼓励店经理回到家乡去开店。2）亲自计划：2019年下半年开始实施，给与各种津贴，让更多的员工把孩子从老家接过来，与父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子从老家接了过来。3）亲情化小组：子女教育补贴（去年发放考上大学奖学金好几百万），父母津贴等。

Q：张总关注的重点是什么？有变化么？

张勇：不会变，组织，供应链，新技术。

其他人：新技术会持续投入，但是门槛很高，投入很高，非常不容易，短期也看不到效果，因为新技术在餐饮行业并没有。包括我们的智慧餐厅，单店来看是不符合商业逻辑的，承担很大的财务负担。所以需要有决心和资源，还要有耐心等待，但是长远来看，一定会有回报。

Q：海底捞未来是否会维持业绩的持续增长？

张勇：我作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长，苹果，亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄…（被同事打断不让说）。

企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。

Q：门店加密是否会出现增收不增利的情况？

张勇：餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有。所以过去餐饮企业能上市是不常见的。

大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。

Q：张总分享一下，除了火锅之外，新业态的发展规划？是否会引进专业的人才推动新业态发展。

张勇：有计划，但是我的计划和能不能实施是两回事。我有很大的野心，我从24岁创办海底捞到现在，我的心还没死，我还想折腾。我关注组织、供应链、新技术，如果三个方面能够落实下去，我们是可以改变餐饮行业成本结构的。开个面馆尝试，投资20万-30万，失败了又怎么样呢？简单的事情放在我们身上就被大家关注了。

专业化人才会适当引进，更多从内部挖潜。我们的核心价值观是双手改变命运，如果专业人士过多会阻碍我的员工的成长。哪怕在经营方面遇到困难，我也愿意等，这么多年我一直是这么坚持的。我的干部可能会笨一点，但是我愿意等。这么多年我都等成功了，我相信未来我还会等成功的。

Q：之前品牌势能非常好，我们也不做宣传。现在竞争激烈，未来会有品牌年轻化的宣传吗？

张勇：我的营销不错，我个人不花钱长期占据各大头条，别人想上都上不了。我就用几个店试点下新产品都能上头条，很尴尬…

专业的营销，我更愿意听下面人的意见，这是科学。

Q：接班人满足的要求：爱海底捞、业务熟练、洞察人性。什么样的管理者能洞察人性？

张勇：洞察人性，管理者专业知识很重要，但是对人性的洞察是非常困难的。领导力是科学，也是艺术，是科学和艺术的结合。任何的专业方法，数据，都不能洞察人性。有些人自私、有些人不讲真话…严格来讲，我今天讲了这么多，是不是每句都是真话？

洞察人性很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。

我认为领导要洞察人性是必须的，如果这点做不到，很难当好的领导。

二、张勇同事的回答

Q：疫情以来新开店扩张很快，回本周期多长？

A：回本周期比2019年要长。

Q：新开店租金占营收比例多大？

A：租金包括3个方面，租金、免租期、装修补贴。综合来看，目前门店租金占应收比例稳定，甚至二三线城市的租金占比低于2019年。

Q：海底捞和颐海国际有没有业务的竞争？

A：独立上市公司，不存在同业竞争。

Q：今年是否会继续压颐海国际的价格？

A：颐海是海底捞的供应商，定价按照市场第三方公允定价原则来定价。

Q：四川小县城有两家新开店，客流很差，这种新开店且客流非常差的店况占比多少？后续怎么处理？

A：翻台率，海底捞持续扩店是加密布点，长远翻台率肯定是向下的。加密的目的：1）提升消费者体验，减少等待时间。2）扩大门店数量，接待能力提升，蛋糕越来越大。

疫情之前没有体现出店经理的真实能力，疫情暴露出潜在的问题，对海底捞管理的提升是好事。去年我们开了500多家新店，意味着有500多家店经理没有经验。每家店100员工，有5万新员工。所以500多新店经理和5万多新员工，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。

Q：股价下跌厉害，是否会回购？

A：股价是资本市场的行为，公司目前没有计划。

Q：5月份翻台率的情况？如何提高翻台率？

A：3-4月份是淡季，5月份翻台率比3-4月份有进步，但是张总肯定满意，未来管理层会继续努力。

改进措施：组织架构已经开始了调整，增加了区域的教练，使管理半径更短，能够具体到门店。此外会对门店进行更精细化的考核，穿透门店运营数据，找到真实问题并解决。

Q：单店的平均员工数是多少？

A：门店没有人员编制概念，是店经理根据实际情况设定的。一方面满足运营需求，另一方面要保证员工工作强度是适中的。我们会借助新技术的应用，来改善员工的工作环境，提升工作效率，同时导致员工人数下降。长期来看，员工人数是向下走的。但是海底捞不以降低员工成本为目标，提高员工收入是符合海底捞双手改变命运的价值观。因此我们不会刻意去降低员工支出。给员工更高的回报，让员工有更好的动力来服务消费者，消费者有更好的体验，多来海底捞，实现正向循环。

Q：管理半径更大之后，如何保持管理层对一线经营的敏感度？员工的声音怎么上达到管理层？

A：1）员工总数超过13万人，管理半径扩大之后确实是挑战。2）我们总部和门店之间非常扁平，传递沟通的渠道一直都有，问题是员工是否愿意讲真话，这一点比沟通渠道更重要。3）管理的实操中，张总可以直接和店经理对话，员工自下而上的声音也有各种渠道。4）管理层对一线的敏感度来自于现场，要去现场找到真实的问题，我们非常重视。

Q：海底捞新业态如何布局？

A：业态本身不新，新体现在两个方面：1）海底捞做火锅，现在涉足的其他业态是新的。2）利用海底捞供应链的基础，嫁接到业态中，是新的尝试。

这种新业态的检验也比较好，是员工在市场上真枪实弹的去打。海底捞接班人计划，在新业态中打拼的人，也是证明自己的管理能力。

Q：海外开店数量超过国内，是否有新变化？

A：张总是长远的规划，世界的范围更大。海底捞在国际化的道路会持续走，鼓励本土化的尝试。目前全球疫情不稳，海外开店受到影响，长期的战略方向不会变。

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