合伙人矛盾是杀死民企的第一杀手 - 版本历史

2021年4月1日 (四) 23:30 明华

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	据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。		据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。

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 #合伙人#
-  据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。
+据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。
-  而事实上也是如此，我们不难发现，很多企业在创业之初就夭折了，而有些则是在经营稍微有点眉目就出问题了，那到底是什么原因导致这些民营企业的无疾而终呢？
+事实上，当我们很明确某个具体问题的时候，其实它已经不是问题了，我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时，答案也就不难找到。
-  是经营的问题吗？是产品的问题吗？亦或是管理的问题吗？
+那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢？
-  事实上，当我们很明确某个具体问题的时候，其实它已经不是问题了，我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时，答案也就不难找到。
+其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家，导致的互相之间不配合，最后公司无法经营下去。
-  那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢？
+创业之前，刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望，大家因为资源不够，那就几个朋友一起来，“有钱出钱，有力出力”，各种资源一集中大家走到了一起，将来赚到钱以后，大家共同来分享我们的创业成果。
-  其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家，导致的互相之间不配合，最后公司无法经营下去。
+大家本来都是朋友，碍于面子，客客气气，出现问题的时候都放在心里——憋着。而事实是这种依赖情感来链接、依靠默契来分工的合伙创业模式，当问题真正发生时，靠这种纽带是解决不了的，最后变成无法达成共识，导致分手。
-  创业之前，刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望，大家因为资源不够，那就几个朋友一起来，“有钱出钱，有力出力”，各种资源一集中大家走到了一起，将来赚到钱以后，大家共同来分享我们的创业成果。
+这个问题的症结在哪里？
-  可现实却给了我们沉痛的打击，大部分企业几乎都倒在了创业途中，各种问题接踵而至，合作不下去了。
+从管理学来讲，问题出在股东所有权和企业经营权没有做分离；中国民营企业大部分都是：股东代表管理层，股东既是所有者又是经营者。这样的结果就是一旦遇到经营思想不统一的时候，因为都是股东，大家各持己见，谁也不服谁，导致企业解体。
 第一关 同甘苦
-  比如说，最初我们都会设定好一定比例的投资额度，可是经营一段时间后发现没有实现回报，但资金已经不够了，我们可能还要追加投资，不过有的人可能已经没有钱了，甚至要去借钱。这个时候，就要面对一个问题，我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱，结果是没赚到钱，这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关？结果是，有的股东就提出“我退出，股权我也不要了”，很多企业在这个时候倒下了。
+比如说，最初我们都会设定好一定比例的投资额度，可是经营一段时间后发现没有实现回报，但资金已经不够了，我们可能还要追加投资，不过有的人可能已经没有钱了，甚至要去借钱。这个时候，就要面对一个问题，我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱，结果是没赚到钱，这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关？结果是，有的股东就提出“我退出，股权我也不要了”，很多企业在这个时候倒下了。
 第二关 共享乐
-  同甘苦后，公司赚到钱了，接下来我们怎么分，你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的，可是随着公司经营的发展，每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说，一开始创业我这还差100万，你拿出100万占了50%的股份，但是后来发现经营主要是依靠我，现在赚了1000万了，你那100万还占我50%的股份，我觉得有点多了，心理不平衡了，股东间产生了分歧矛盾，有些企业在这里也就倒下了。
+同甘苦后，公司赚到钱了，接下来我们怎么分，你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的，可是随着公司经营的发展，每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说，一开始创业我这还差100万，你拿出100万占了50%的股份，但是后来发现经营主要是依靠我，现在赚了1000万了，你那100万还占我50%的股份，我觉得有点多了，心理不平衡了，股东间产生了分歧矛盾，有些企业在这里也就倒下了。
 第三关 共发展
-   赚到钱后，接下来出现了股东的发展理念不一样，有的希望向规模化，规范化、国际化去发展，但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大，保持现有的规模也挺好，稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。
+赚到钱后，接下来出现了股东的发展理念不一样，有的希望向规模化，规范化、国际化去发展，但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大，保持现有的规模也挺好，稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。
 第四关 同权利
-  当你过了共发展这关，接下来面临一个更大的挑战，那就是共权利。企业一旦建成规模，股东之间可能就要争权了，这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争，像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题，因为权利之争，最后导致原始股东的退出。
+当你过了共发展这关，接下来面临一个更大的挑战，那就是共权利。企业一旦建成规模，股东之间可能就要争权了，这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争，像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题，因为权利之争，最后导致原始股东的退出。
 那么根本解决之道在哪里？
-  第一，每个人要持续保持你对公司的价值，“一将功成万骨枯”，当你没有价值的时候，不能说别人抛弃你，企业也不允许一直带着一个没有价值的人往前走。
+第三，你得提高自己的修为和修养，学会跟别人去相处，直面问题，去包容，去沟通，股东自然就和睦。
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		+	据统计，中国民营企业的平均寿命不到3岁，存活超过10年的企业占比还不到5%。与欧美日国家相比，中国企业的平均寿命要短得多。在美国与日本，中小企业的平均寿命分别为8.2年、12.5年。中国大公司的平均寿命是7～9年，而欧美大企业平均寿命长达40年，日本大企业平均寿命更是达到了58年。在百年老店方面，中国的企业数量更是落后于发达国家。
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		+	而事实上也是如此，我们不难发现，很多企业在创业之初就夭折了，而有些则是在经营稍微有点眉目就出问题了，那到底是什么原因导致这些民营企业的无疾而终呢？
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		+	是经营的问题吗？是产品的问题吗？亦或是管理的问题吗？
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		+	事实上，当我们很明确某个具体问题的时候，其实它已经不是问题了，我相信每个老板都有这个意愿和想法要去解决这些问题。而一旦有意去解决这个问题时，答案也就不难找到。
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		+	那为什么还有那么多企业在创业之初就倒下了呢？
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		+	其实这背后暗藏着一个巨大的隐患——“股东关系才是民营企业的第一杀手”。股东不和、发展理念不一样、闹分家，导致的互相之间不配合，最后公司无法经营下去。
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		+	创业之前，刚开始的初衷都是因为一个美好的愿望，大家因为资源不够，那就几个朋友一起来，“有钱出钱，有力出力”，各种资源一集中大家走到了一起，将来赚到钱以后，大家共同来分享我们的创业成果。
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		+	可现实却给了我们沉痛的打击，大部分企业几乎都倒在了创业途中，各种问题接踵而至，合作不下去了。
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		+	这时候我们通常都会怎么做？
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		+	大家本来都是朋友，碍于面子，客客气气，出现问题的时候都放在心里——憋着。而事实是这种依赖情感来链接、依靠默契来分工的合伙创业模式，当问题真正发生时，靠这种纽带是解决不了的，最后变成无法达成共识，导致分手。
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		+	这个问题的症结在哪里？
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		+	从管理学来讲，问题出在股东所有权和企业经营权没有做分离；中国民营企业大部分都是：股东代表管理层，股东既是所有者又是经营者。这样的结果就是一旦遇到经营思想不统一的时候，因为都是股东，大家各持己见，谁也不服谁，导致企业解体。
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		+	从另一个角度，我们再来看下，比如说投资公司去投资一家企业，他几乎不会和股东发生矛盾，他只拿经营结果来衡量，来决定是否继续合作下去，他不参与经营的。而普通民营企业的股东几乎都参与经营，那就不是在一种规范的管理制度下经营了。所以说，股东的所有权和经营权一定要做分离。
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		+	所以合伙创业我们要从人性的角度去面对四大难关。
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		+	第一关同甘苦
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		+	比如说，最初我们都会设定好一定比例的投资额度，可是经营一段时间后发现没有实现回报，但资金已经不够了，我们可能还要追加投资，不过有的人可能已经没有钱了，甚至要去借钱。这个时候，就要面对一个问题，我们刚开始设定的一个愿望是要赚钱，结果是没赚到钱，这个时候大家能否度过“同甘苦”这一关？结果是，有的股东就提出“我退出，股权我也不要了”，很多企业在这个时候倒下了。
		+
		+	第二关共享乐
		+
		+	同甘苦后，公司赚到钱了，接下来我们怎么分，你会发现刚开始我们合作是有个股权界定的，可是随着公司经营的发展，每个人对公司的价值贡献不一样了。比如说，一开始创业我这还差100万，你拿出100万占了50%的股份，但是后来发现经营主要是依靠我，现在赚了1000万了，你那100万还占我50%的股份，我觉得有点多了，心理不平衡了，股东间产生了分歧矛盾，有些企业在这里也就倒下了。
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		+	第三关共发展
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		+	赚到钱后，接下来出现了股东的发展理念不一样，有的希望向规模化，规范化、国际化去发展，但是有的股东觉得这样扩大规模投资风险太大，保持现有的规模也挺好，稳稳的每年能赚这么多。理念不合就产生矛盾导致了分家。
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		+	第四关同权利
		+
		+	当你过了共发展这关，接下来面临一个更大的挑战，那就是共权利。企业一旦建成规模，股东之间可能就要争权了，这种现象屡见不鲜。就像国美当年黄光裕和陈晓就是董事长和总裁之争，像格力、蒙牛等都出现过类似这样的问题，因为权利之争，最后导致原始股东的退出。
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		+	这就是民营企业的第一杀手——股东关系。
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		+	那么根本解决之道在哪里？
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		+	第一，每个人要持续保持你对公司的价值，“一将功成万骨枯”，当你没有价值的时候，不能说别人抛弃你，企业也不允许一直带着一个没有价值的人往前走。
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		+	第二，要通过学习提升自己的境界，让你的境界层次能够跟得上企业的发展需要，格局要高，这样才能给企业谋得未来。
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		+	第三，你得提高自己的修为和修养，学会跟别人去相处，直面问题，去包容，去沟通，股东自然就和睦。
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		+	作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：每个成功的企业，都会有它自己的底层逻辑，企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
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		+	中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
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		+	得合伙人，得天下！
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		+	万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去
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		+	合伙人时代已经到来！
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		+	你的公司是否天天上演三国演义，员工不听话可以让他转铺盖走人，股东不合怎么办？
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		+	华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！
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		+	韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
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		+	旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
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		+	碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
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		+	合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
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		+	不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！
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		+	老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
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		+	【误区一】按出资比例来分配股权:
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		+	在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”，「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。
		+
		+	【误区二】平分股权:
		+
		+	据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:
		+
		+	企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%
		+
		+	企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%
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		+	企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%
		+
		+	股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。
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