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原文《第四波理论 解读直销制度发展史》，原作者：我已婚，发表时间：2005-10-22 16:31:36

【摘要】 文章来源：《中国直销》2005年2月  http://www.zxw114.com/pc/main/main.aspx
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　　“直销”一词，在2003-2004年可谓风行于市。一本[[《直销趋势与特训》]]挟销量突破数十万册的骄人业绩，窜红至2003年《中国图书商情报》“非文学类畅销书排行榜”第九名，引起海内外直销业界的广泛重视，开创了“2003年直销图书热销现象”。籍此东风，专业直销理论和实践类杂志风潮也热腾腾地扑面而来…… 

　　直销书籍的异军突起，无疑彰显着无数洪流暗涌般的中国各路直销力量。
 
　　那么，直销魔力来源于何方？ 

　　无疑，是其充满挑战性的制度，以及各种制度所普及的平凡人通过自己的努力创业，以获得财务自由、时间自由和成就自己事业的观念。
 
　　以大家最熟悉的[[安利]]为例，其作为直销业鼻祖所创立的广为业界熟悉的“[[9种12项奖金分配制度]]”堪称经典，已写入哈佛教材。安利奖金分配制度的基本假设就是：你可以开辟的市场以及你带的营销团队所带来的市场越大，你获得的报酬就越多——这一点很符合中国人最常用的口号“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，只是外国人更实在，用制度规范人的行为，而不是先喊口号后做事，然后论级别论工龄论关系拿钱。所以，从用工给酬的角度出发，直销奖金分配制度的诞生无疑是具有进步意义的，这也是为什么很多人听完安利的制度后或恍然大悟状，或幡然醒悟状：原来我可以通过自己的努力获得物有所值的收入，建立“不在职收入”的财富管道！于是纷纷投身其中，笔者亦然如此。
 
　　既然点睛之笔在于直销制度，我们不妨翻翻直销制度发展史：从最开始的[[太阳线制度|太阳线]]，代表公司：[[安利]]；到[[矩阵制]]，代表公司：[[美乐家]]；到[[双轨制]]，代表公司：[[优莎娜]]；再到[[双轨＋级差＋电子商务]]，代表公司：[[亚洲生活网]]，大致可分成四波发展史。
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　　（一）[[太阳线制度]]，主要诞生年代：50-60年代 

　　安利公司作为传统意义上的直销业鼻祖，其太阳线的奖金制度的出台符合五六十年代美国商业起步发展，物资相对较少的卖方市场的大背景。当时，社会贫富差距存在较大鸿沟，平凡人想通过自己的双手勤奋努力来改变生活，从而介入商品流通领域从事分销，形成以公司（卖方）为主导，以推销获利为主的个人创业致富模式，将自己的财富管道建立在不断扩大的消费群体上。这种初创时的直销制度及其背后“民权民生”的政治经济思想，在当时已是非常先进，就算在今天，其制度在经过许多细改微调后，仍很大程度上保留了当初的特点：
 
　　1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；
 
　　2、级差制：从3%到21%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大，越是高阶收益越高；
 
　　3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。 

　　4、月结制：奖金每月发放
 
　　安利奖金分配制度以现在直销市场的眼光来看，的确存在与现在讲求速度效率的快节奏时代要求的脱节现象，这也与公司创业早、时间长、盘子大、船大难调头相关。但我们更能相对客观地看到安利奖金分配制度的一些弊端： 

　　1、时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商需要面临维护既有团队稳定、指导团队开拓人脉和维持不断扩大的业绩压力，加上团队进行系统化管理和培训事务，时间成本高。
 
　　2、资金成本高。在安利归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到21%的月销售额的部门数目限制，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。
 
　　3、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利需要的不单是管理，而更强化“复制”两个字，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。
 
　　4、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，在人治管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧“英雄”二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会“一将功成万骨枯”的感觉。换言之，安利的高淘汰率是有目共睹的。
 
　　同时，由于考虑到这套被奉为“完美无缺”的奖金分配制度本身也存在一些悖论，加上安利作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的资本追逐利润最大化的本性。
 
　　安利在国内的确是很多人眼中直销的代名词，因其确实创造了直销成功的典型范例，但是，在达成安利事业成功过程中付出的成本也是不应该回避的，所以个人认为，在安利里真正的成功人士，作为杰出的[[自由企业家]]，是绝对值得世人尊重的。
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　　（二）矩阵制，主要诞生年代：70-80年代 

　　美国人是聪明的，而且善于理性地从管理上找问题——管理思路革新制度，制度设计反映管理。直销成功最重要是人的复制，太阳线制度下，一个人需要通过复制多多益善的前排，从量中过滤出质，但太阳线下孩子太多，饱暖不均导致的管理不善、整体存活率偏低等问题使得直销公司开始寻求制度上的变革：
 
　　1、限制前排个数，使直销商得以压缩管理时间和精力，提高复制效率，有效管理队伍；
 
　　2、改归零制为累积制，使制度更体现“一分投入、一分收获”的人性化观念，甚至总业绩只有往上升而不会降下来；
 
　　3、提高隔代奖金提取比率，相对容易体现回报的公司更易留人。
 
　　直销制度本质上就是直销商和直销公司利润分配的规则。以上三点变革，无疑将胜利天平略微倾向了经销商，以有效提高经销商的积极性；换个角度，从有效管理出发，最有亮点的就是限制前排个数，集中精力管理好自己的前排。在前排数量有限制的情况下，一般说来会按固定的深度提取奖金，宽深一定，则形成矩阵，这一点，从美乐家“宽五深七”的矩阵制度可以看出来。
 
　　在[[美乐家]][[宽五深七]]的矩阵里，当你推荐第六个人的时候，你只可能将其放在你的五个前排的下面，也就意味着你的五个前排至少有一个人可以得到你的直接帮助，当你能力足够的时候，你可以帮到你更多的前排。这时，不但是团队组织结构上可以达到上级帮下级，在业绩上也可以做到上级业绩和下级业绩重合，可以实实在在地帮到下级；相应地，上级也需要实实在在地帮助下级做稳做大才可能在高位获得更多的回报。所以，在安利里广开前排，然后管理不善死伤无数，形成高淘汰率的现象在矩阵制下相对出现得少多了。这一点，是直销公司制度的改进。
 
　　而且由于矩阵制一般是以计算下面N代的业绩进行提取奖金，美乐家就是提取七代的奖金，所以比较容易计算资金，因此也得到一些产品相对简单的实体的青睐，如[[中国直销人俱乐部]]、[[英行莱德书友会]]等。而且矩阵制公司淘汰了奖金每月归零制，采用累积制，提高隔代奖金提取比例，拨出更多的奖金给经销商，实实在在的收入也更好地稳定经销商队伍，所以矩阵制公司的出现，给安利等第一波老牌直销公司以很大的市场冲击。
 
　　管理上的问题引发制度的变革，形成了以矩阵制为代表的第二波直销公司对第一波直销公司的明显冲击，在1996年美国顶级直销公司收入排行榜中，[[美乐家]]稳居第一，这也是美乐家经销商最为称道的地方。
 
　　不过话说回来，在矩阵制公司实操中，由于每个人的推荐能力不一样，其五个前排的推荐成功率和成活率也不一样，特别是复制时，不同的前排因为获得的上级的实际帮助不一样，不是都可以因为得到上级直接的人脉帮助而省力，所以从组织结构上来说不可能尽量达到100%复制，复制的不统一使得实操上还是会有不是很“爽”的感觉。
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　　（三）[[双轨制]]，主要诞生年代：90年代 

　　既然“复制”的困难所导致的管理变革引发了制度变革，使上级可以直接把自己的人脉直接帮助下级，有没有可以更有效率的帮助下线的方法以更好地维护和扩张团队呢？这就需要考虑团队新人的存活率问题。
 
　　直销经验如是说：直销公司留人比邀人更重要！
 
　　基于存活率考虑，美国直销业协会做了一项调查，发现一个[[直销人]]的成功推荐率为2.87，实证理论的发现昭示制度的进一步变革：一个人只推荐两个人，以保证团队稳定性和存活率！于是，1989年美安公司在全球标志性的首推双轨制，从而引发了直销公司发展史上最具争议性的双轨制的出现。
 
　　上级管理好两条腿，自己多的人脉向下级的下面纵向排列，从业绩和人脉上双重帮助下级，下级因为可以得到上级最大程度的帮助，使得操作难度降低，团队成活率和稳定性相对增加，就像计算机编程中的二叉树的形状，一管二、二管四来管理团队，形成高效有序且兼具扩张性的“一对二的管理模式”，最大化地重合上下级的业绩和利益。加上双轨制公司都提倡每月不多的自动消费，分解了经销商的业绩压力，淘汰安利制度下“以销售为导向”的直销模式，形成真正“以消费为导向”的直销模式，达到直销业的精髓——“消费获利”。因此，这种制度一经创立，立马如风卷残云般席卷整个直销业，迅速对前两波直销公司的市场造成了极大的冲击。
 
　　双轨制公司因为压力小、管理轻松、可操作性强，所以在制度不完全规范的情况下，出现了很多以双轨制模式行销的哄抬价格、高额入会、以新人的高额入会费在直销网络里再分配为客观事实的、总是赚一把就走的老鼠会公司，尤其是直销在中国不规范发展的前期，台湾老鼠会精英在大陆的推波助澜，造成了世人对“传销”二字深恶痛绝，导致国家法规对双轨制公司的封杀。
 
　　事实上，不少直销公司则凭双轨制出人头地，最出名的当属[[优莎娜]]，因其产品在业界的绝对好评，以六款产品上PDR（[[美国药典]]）的绝佳行业声誉和稳定平衡的[[细胞式奖励计划]]，使其惟一凭双轨制公司身份成为美国直销业协会董事会成员，为双轨制公司正名。在2003年，优莎娜前九个月于北美区的业绩已超越全球拥有十亿美元业务的如新公司。
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　　（四）[[双轨＋太阳＋电子商务]]，主要诞生年代：2000年后 

　　纯粹走等边或不等边平衡道路的双轨制公司还是存在一些实践中无法克服的问题。
 
　　一方面，传统的双轨制公司一般比较注重平衡对碰，往往会形成“大象腿”不能拿奖金的问题，从而又产生了美商公司奖金沉淀率高的业界评价，这一点在优莎娜里也没有解决。另一方面，现代公司都瞄准E化的电子商务及其带来的无缝的全球市场，如Quixtar、BigPlanet、eCosway等。所以解决“大象腿”不拿钱和电子商务成为直销公司的两个新挑战。
 
　　当最简单的扩张式管理模式——“一对二的管理模式”已无法从调整前排数目进行再次变革的时候，纵观太阳线、矩阵制、双轨制的各自利弊，进行相互组合，以扬长避短才是变革的当务之急。进入21世纪，新兴直销公司经过试验，大多走上了利用双轨制速度快、效率高的优点，结合太阳线的级差部分可以获得较多收益的优点，进行优势互补和制度创新，并通过深度管理奖的设置解决了“大象腿”不拿钱的问题，进而为更好的吸引直销商的加入，还设置了推荐奖以加强自身的竞争力，此外，E时代的直销公司广泛采用一站式服务的公司网站或是后台网站开展电子商务。于是，从2003年下半年开始，以亚洲生活网为代表的“双轨＋太阳＋电子商务”的新锐直销公司在网上开始了风云扫荡。由于这类公司往往都具备直推奖的即时拨出、双轨制的快速拨出、太阳线的高级差拨出、管理奖的深度拨出等，形成了拨出率不断提高，达到60%-80%的高拨出率的情况，所以，“双轨＋太阳＋电子商务”的制度模式一经推出，即成为许多直销商的制度最爱，以至于[[亚洲生活网]]的制度成为一个基础的制度模版，2004、2005两年涌现出的许多新生公司如[[盛世铭]]、[[日晖]]、[[纽莱芙]]、[[威尔森]]、[[朗卫]]、[[天颜]]等公司的制度都是以[[亚洲生活网]]为蓝本，对其制度进行微调和改进而成，形成风靡之势。 
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　　（五）其它
 
　　当双轨制和太阳线可以有机结合，形成具有激情的创新制度时，人们也在寻求其它的制度结合或创新，不过大多还处于试验阶段，并未成型和经历时间的考验，在此也聊为一表。
 
　　（1）以[[奇威]]、[[弘新]]公司为代表的“层碰式”制度，是“双轨制+太阳线”的一种变型，不设置对碰封顶，而是设置层碰封顶，而且是前期层碰封顶回报率超高（1680元/单，仅报一单后直推四人个前排，个人投入1680元，总投入是1680×5=8400元，个人收益200×4+800+500+1000×2+20×4=4180元，个人收益回报率达到4180/1680=248.8%，整体拨出率达到4180/8400=49.8%），但因层碰封顶，所以后期尽管团队扩张，但层碰拨出比率则不断降低，所以是个极易炒作而缺乏长期稳定性的制度。不巧的是，上述提到的两个公司都因各自问题，已成为过去时。
 
　　（2）以[[富尔]]公司为代表的“T90”的制度，实为“矩阵制+太阳线”的一种变型，极大强化了第二层的推荐回报率，前期有极快的资金回笼，以刺激大规模推荐，但笔者私以为“T90”制度实在过于炒作，并不是革命性的制度。当然，“矩阵制+太阳线”的另一种变型是以[[特博威]]公司为代表的制度，每条线都可以根据深度单线拿钱，而且越深级差收益越大，当时推出时造成不小的市场轰动，但是似乎没有其它公司效仿此种制度。
 
　　（3）以[[绿芝琳]]公司为代表的“双线矩阵+太阳线”制度，糅和了双轨制的排线和互助规则、矩阵制的分层提取奖金和太阳线的级差提取奖金，从制度上来讲，算是集大成者，但直销制度毕竟是在实际中才能体会其优劣。作为一种创新制度，时间才是检验真理的惟一标准，这不，当笔者收笔的2005年元月中旬，已发现绿芝琳制度已还原为“[[双轨＋太阳＋电子商务]]”的亚网模式，不免又生感叹。
 
　　…… 

　　现今的直销公司的制度大多趋向于“[[双轨＋太阳＋电子商务]]”的亚网模式的各种改良版本，从而有效利用双规制的速度快、太阳线的收益高、电子商务的便捷性和无界性，以更快速地赚人眼球，获得直销队伍，形成快速扩张，从而迅速冲击前三波直销公司的市场——这就是“第四波理论”。
 
　　直销公司以制度变革为导向，已形成对传统前三波直销市场的第四波冲击，反映在直销公司和直销商之间的责权利上，就是直销公司需要做的事情越来越多，从单纯供货到包办宣传网站、国际物流配送等，直销商所做的事情相对越来越少，而且奖金拨出率也是不断提升，但更需要的也是最难的事出现了——组建起庞大的自用消费群体并做好维护工作！因为在《直销法》呼之欲出的今天，各路想涉足直销的公司大多沿着第四波理论形成了趋同的制度，加上直销法对直销产品仅限于有限的几类，所以从制度到产品等基本面趋同的公司几乎每天都有诞生，但双轨制天生的不稳定性使得团队维护成为第四波公司最需要解决的问题，如何利用成熟系统和公司文化留人、助人、育人、成人将会成为各家公司的核心竞争力——事实言之凿凿：中国的直销市场不是处于初级阶段，而是处在国际直销业的竞争前沿，尽管不成熟的地方很多，但是许多领域的竞争已趋于白热化。
 
　　《直销法》的出台并不意味着上述直销公司的制度都可以被批准，不过在直销公司发展历史上，我们应该知道并深刻认识我们直销人身边所发生的一切。
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　　链接
 
　　直销制度变迁史中的四大成长波公司 

　　第一波：安利、玫琳凯、雅芳、永久等，均为传统的级差制阶梯型公司，产品全面、系统完善、有底蕴有文化、稳健而庞大，并且受国家政策保护，在国内稳居市场主导地位。
 
　　第二波：如新、立新世纪、仙妮蕾德、美乐家、克丽缇娜等，改良型阶梯制、压缩制、矩阵制，产品过硬，成长势头迅猛，挑战性强，已形成国内一定市场占有率。
 
　　第三波：慕立达、美安、优莎娜等，矩阵、压缩、双轨制，产品新锐、制度轻松易复制，高速成长，迅速蚕食大片海外市场，并对国内市场造成观念和市场的双重冲击。
 
　　第四波：亚洲生活网、维佳、盛仕铭、日晖、威尔逊、纽莱芙、朗卫、天颜等，改良双轨制，糅合极差和双轨，或是矩阵加双轨，或是矩阵加太阳线，结合电子商务，以国际邮购模式或是连锁专卖店形式挑战新兴市场，大多为新兴公司，也不乏传统实力派公司的转型所致，生命力依据各公司的综合实力而不同。
 
　　…… 

　　第一波公司现在还处于龙头老大地位，但就市场营销角度讲，已处于保守期和衰退期，如安利，全球营业额由2002年的70多亿美金（仅安利）滑到2003年的40多亿美金（整个安利的母公司安达高集团），安利现在全球衰退已是不争的事实，唯中国市场高歌成长一枝独秀而已，这主要来源于国内政策和资讯封闭造成了独家店现象，但2001年登陆大陆的如新对其冲击已经很明显了。
 
　　以如新为代表的第二波公司，以相对第一波公司的制度和产品优势高速成长，其成长主要集中在亚太地区的日、马、港、台等地区，他们在九十年代的高歌成长已经迅速夺了安利等老牌公司的市场，在台湾[[安利]]老大位置已经摇摇欲坠，2003年数据显示台湾地区已是[[克丽缇娜]]跃居榜首。
 
　　二十世纪末开幕的第三波公司在美国本土的高速成长，迅速蚕食了第二波公司的部分市场，更直接针对第一波公司进行了杀伤性冲击。台湾首先以慕立达等的进入改写这一历史，然后尾随的是[[美安]]、[[雷克瑟丝]]、[[美乐家]]以及台湾本土公司；最厉害的当数[[优莎娜]]的进攻，已经引发了一次大冲击。
 
　　二十一世纪开始的第四波公司，因制度革新比较灵活、加入门槛和单月消费压力较低，适合国情，迎合了国人较低成本投资心态，所以得以迅速普及并赢得部分市场认同，但因其诞生到现在时间太短，也面临一定政策性因素，前途暂时无法预测，但是代表了直销公司制度发展的一种趋势，在糅合进加盟连锁店和传统社区营销等很中国国情化的营销因素后，能够走出一条有中国特色的直销之路。
 
　　尽管不少中国人对“直销”二字还知之不深，但直销公司的制度踏上“第四波理论”的变革，却在客观中不断进行，而不以大多数不甚了解直销业的人的意志为转移。山阻石拦，大江毕竟东流去；雪辱霜欺，梅花依旧向阳开。不过，应该认识到的一点是：只有制度，没有好的[[直销产品|产品]]，这种直销公司的生命力是有限的，各位直销从业者在择业时也应谨慎为妙，[[直销制度|制度]]、[[直销公司|公司]]、[[直销系统|系统]]、[[直销文化|文化]]、[[直销合法性|合法性]]等都是需要考虑的因素，而不单独以制度为导向。所以归根到底还是最经典的一句话—— 

　　选择比努力更重要！

[[category:直销]][[category:读书笔记]]

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